Главные статьи раздела :

     В небольших группах более вероятно разделение группы на две части. Такому разделению особенно способствуют наличие в группе опытного, старшего по возрасту, чем руководитель, эрудированного туриста. Однако вовсе не обязательно в этом случае происходит «борьба за власть» со всеми вытекающими негативными последствиями. Многое зависит от мудрости руководителя, и от такта потенциального неформального лидера, и от поведения остальных членов группы. Ради успеха общего дела руководитель должен стремиться сохранить за собой лидерство, постараться найти с неформальным лидером взаимопонимание, что окажет положительное влияние на микроклимат в группе. При изначально доброжелательных отношениях между тем и другим может получиться союз формального руководителя и неформального лидера. Один из путей сохранения доброжелательной обстановки в группе - предоставить неформальному лидеру проявить себя в определенных ситуациях, например, при выборе и устройстве бивака, в разведке и ориентировании и т. д. Однако если руководитель почувствует себя уязвленным неформальным лидером, может начаться борьба самолюбий, а затем и конфликт. Не у всякого неформального лидера достанет мудрости отказаться от стремления навязать свое мнение в критической ситуации. От теоретического понимания, что в обстановке, и без того напряженной, должен соблюдаться армейский принцип единоначалия до реальной позиции бывает весьма солидное расстояние. В этой ситуации должны проявить выдержку и благоразумие остальные члены группы.
     Конечно, каждый руководитель и каждый участник, собираясь в поход, рассчитывает, что он пройдет в благоприятной психологической атмосфере. И тем не менее, к сожалению, в группах конфликты не так уж редки.
     Чаще всего конфликты возникают по причине столкновения интересов членов группы («борьба за власть» руководителя и неформального лидера - одна из форм такого столкновения), нарушения межличностных связей (в частности, из-за психологической непереносимости одного человека другим), из-за уменьшения значимости общей цели похода, преобладания личных целей и планов над общими, снижения авторитета руководителя, неготовности к возникшему из-за непогоды или состояния дорог дискомфорту, переоценки руководителем и группой своих возможностей и, с другой стороны, неверия в собственные силы, наконец, по причине простого недоразумения.
     При разрешении конфликтных ситуаций руководителю не следует идти по ложному пути, на который иногда толкают обе конфликтующие стороны. Прежде всего надо разобраться в ситуации, установить первопричину конфликта, постараться разрешить ее сначала педагогическим путем, а потом уже, если он не дал результата, прибегнуть к административным мерам. Особенно важно для руководителя при конфликтах на первых порах сбить напряжение, ввести конфликт в спокойное русло. Тут часто уместна простая шутка или добрая улыбка, остроумное замечание. Когда конфликты возникают из-за напряженности маршрута, сложных походных условий, усталости участников, то есть назревание стрессовой ситуации происходит постепенно, надо подумать об отдыхе, снижении нагрузки.
     Но иногда конфликты имеют деловую сторону и могут возникнуть в связи с поиском оптимального решения в сложных походных ситуациях. Могут возникнуть и плодотворные конфликты, после которых наступает разрядка, и группа из них выходит даже более сплоченной. В любом случае не надо запускать положение, следует вовремя устраивать обсуждение ситуации, делать выводы.
     Слово «вовремя» не нужно понимать слишком буквально, то есть - в самый ответственный момент, в горячей обстановке. Речь скорее о том, чтобы во всяком походе регулярно устраивать разбор прошедшего дня. Лучшее время для него - после ужина. Вечером у костра легче создать непринужденную доброжелательную обстановку. Подведение итогов дня, когда каждый получает возможность открыто высказаться, создает обратную связь между руководителем и «рядовыми» туристами. Особенно такой разговор полезен, если в группе наметилась напряженность. Вечерний разбор играет роль клапана для выпуска пара, не позволяя недовольству руководителем или кем-либо накапливаться, дает возможность переносить критику участников друг друга с горячих моментов на маршруте на вечернее время, когда пыл спадает, и критика и замечания высказываются уже без эмоций, в спокойном доброжелательном тоне и с большей пользой.
     Однако и на вечернем разборе наводить критику надо с учетом сложившейся ситуации, особенностей характеров людей. Некоторые даже приходят к выводу, что лучший способ сохранить нормальный психологический климат в группе - это провозгласить свободу самокритики и отказаться от каких бы то ни было замечаний друг другу. Такой принцип, близкий к идеалу человеческих взаимоотношений вообще, возможен в очень слаженной группе и требует от каждого умения слышать других людей, высокой культуры поведения. Но и в обычных группах можно встретить немало добросовестных и совестливых людей, которых критиковать-то нет необходимости (достаточно критики молчанием). Других есть смысл критиковать лишь в том случае, если сможешь не дать волю эмоциям, а также подобрать нужные аргументы. Причем прежде чем критиковать при всей группе, часто надо поговорить с критикуемым наедине, особенно если человек весьма дорожит своим авторитетом. Но в любом случае, критикуя, никогда не следует переходить на личности, клеить ярлыки, обобщать, приписывая более примитивные, низкие мотивы (например, «ты эгоист», «ты вообще отлыниваешь от дел» и т.д.). Важно критиковать действие, не самого человека, то есть сохранять уважение к его личности. Этим подчеркивается случайность негативного поступка человека, который ему вовсе не присущ.
     Не годится в туристской группе принцип «разделяй и властвуй», когда одного человека противопоставляют другому. Вряд ли критика возымеет успех, если в ней главенствуют личные интересы. Лучше всего применять принцип Д. Карнеги: критику начинать с положительной оценки (например, «ты хорошо сделал, что разжег костер пораньше, но зачем же прежде времени перебудил всю группу?»). Вообще одобрять действия людей надо так же часто, как и критиковать - что весьма способствует созданию оптимистического, бодрого, доброжелательного настроя в группе. Однако и хвалить надо тонко, не прямолинейно: похвала свысока тоже может уязвить человека.
     Наконец, руководитель не должен выводить себя за скобки, иногда даже полезно начать принципиальный разговор с самокритики. Умение признавать свои ошибки - это тоже хороший пример для остальных и отнюдь не подрывает авторитета.
     На вечернем разборе группы руководитель, его заместитель или штурман подробно информируют остальных участников похода о том, что ждет группу на следующий день. Сознательное, творческое отношение людей к происходящему и предстоящему - важное условие единства группы. Все должны постоянно знать, где они находятся и куда едут, какие перед группой стоят ближайшие задачи, пути их решения, какие сложности и т. д. Предварительное знание о труднопроезжем участке или переправе повышает готовность людей к преодолению препятствий, делает их действия более слаженными, ответственными, целесообразными.
     После такого откровенного разговора люди чувствуют большую близость друг к другу, а общая песня у костра, рассказанная кем-то интересная история еще больше сплотят группу.
     После похода полезно устроить общий разбор: пусть люди поделятся мнениями о том, хороший ли маршрут был выбран, все ли в организации похода было на желаемом уровне, кто и как справился со своими обязанностями и т. д. Неплохо, если будут высказаны мнения на будущее. Разбор похода лучше всего провести не в форме заседания, а устроить встречу за чашкой чая, в непринужденной дружеской обстановке, чтобы этот вечер воспринимался как отдых, а не как деловое мероприятие. В высказываниях членов группы в первую очередь должна быть ясность, откровенность и доброжелательность. Тогда обсуждение похода принесет пользу.